조직과 개인의 성공을 좌우하는 팀장, 바로 당신의 조건

이해영 객원기자 / 서울관악도장

이 책의 특징

『팀장, 바로 당신의 조건』은 이전에 출간된 『90년생이 온다』의 후속작으로 발행된 책이다. 저자의 전작인 『90년생이 온다』 출간 이후 반드시 나오게 될 대중의 질문, “그렇다면 그들을 이끄는 팀장은 어떻게 조직을 성공적으로 이끌 수 있는가?”에 대한 해답을 찾기 위해 기획된 도서다.

상사를 모시고, 동료 팀장들과 경쟁하고, 부하 직원들을 이끌어 가야 하며, 조직의 허리이자 중심이라고 할 수 있는 팀장들은 힘들고 또 너무 바쁘다. 과연 팀장의 조건과 역량은 무엇인가? 이 책은 오직 팀장이 조직을 성공적으로 이끌기 위한 리더로서의 조건과 역량 강화에 대해 다루고 있고, 팀장의 역할과 책임을 강조하며 실제적인 고민과 해결책을 제시한다. 특히, MZ세대와의 소통과 동기부여 방법에 대해 집중적으로 다루고 있다.

전체 구성은 조직 및 팀 관리에 어려움을 겪고 있는 가상 인물 ‘배 팀장’의 절박한 심정에서부터 시작한다. 두 저자가 가상의 코치로 등장해 아카데미를 운영하는 설정을 통해 지식의 전달에 앞서 효율적인 독서가 될 수 있도록 인도하는 방식을 취하고 있다.

우선 관리를 잘하는 팀장은 무엇을 어떻게 다루는 사람인가에 대해 집중적인 방법을 제시한다. 더불어 MZ세대라는 구분 자체를 지워 버리고 세대의 특징이 아닌 개인의 특징에 집중하여 이들과 소통하고 동기부여를 하는 방법을 담았다. 또한 스스로 점검해 볼 만한 키워드로 코칭 노트를 따로 만들어 놓았다. 아마 조직 문화나 리더십Leadership에 관심 많은 이들이라면 한 번 정도는 고민하거나 보았을 내용이다. 따라서 이번 기회에 관련 내용들을 정리해 보는 것도 의미가 있을 것이다.

결론적으로 이 책에서 말하는 팀장은 직접 일을 하면서 성과와 결과를 만들어 내는 사람이 아니라, 과정을 관리하는 활동을 통해 팀원이 성과와 결과를 만들어 낼 수 있도록 도와주는 사람이다.

지은이

- 양병채 : 한국외국어대학교를 졸업하고, Nottingham Trent MBA, 한양대 교육공학 박사 과정을 수료했다. 입사 3년 차부터 HR(Human Resources : 인적 자원) 관리 분야에 몸담아 CJ와 KT를 거치며 HR 전문가로 성장하였고, 현재는 해양수산부 소속 기관인 해양수산인재개발원장으로 재직 중이다. 한 회사나 그룹을 대표하는 HR 부서 담당자와 책임자로서 조직의 리더 역할과 책임의 막중함을 수시로 체험하면서 리더십의 중요성에 대한 학습과 연구, 강의와 저술 활동을 지속하고 있다. 인터넷 블로그 플랫폼인 ‘브런치’를 통해서도 그간의 경험과 인사이트를 공유 중이며, 후배들을 위한 코칭coaching과 멘토링mentoring도 게을리하지 않고 있다.

- 임홍택 : KAIST 경영대학에서 정보경영 석사 학위를 받았다. 2007년 CJ그룹에 입사해 12년간 CJ인재원 신입사원 입문 교육과 CJ제일제당 소비자 팀 VOC(Voice of Customer : 고객의 소리) 분석 업무, 브랜드 마케팅을 담당하는 등 다채로운 직무를 경험했다. 현재 플라밍고엔터테인먼트(주) 대표, 어반랩스(주) 마케팅자문위원, 국가보훈부 정책자문위원, ‘전국 빨간 차 연합회’ 회장을 맡고 있으며 정부 기관과 기업체를 대상으로 시대의 변화와 현세대의 변화를 읽는 법을 알리고 있다.

1990년대에 출생한 신입 사원들과 소비자들을 마주하며 받았던 충격적인 경험을 바탕으로 ‘9급 공무원 세대’를 연재해 제5회 브런치 북 프로젝트에서 은상을 받았다. 이 내용이 담겨 있는 『90년생이 온다』(2018)는 ‘2018년 올해의 경제/경영서’와 ‘서점인이 뽑은 2019년 올해의 책’ 등에 선정되었다. 그 밖에도 IT 전문 서적 『포스퀘어 스토리』(2011)를 비롯해 『관종의 조건』(2020), 『그건 부당합니다』(2022)를 썼고, 공저로 『팀장, 바로 당신의 조건』(2023)이 있다.

목차에서 키워드 확인하기

경영, 경제 분야 및 자기 계발서 부류의 책들은 일단 목차를 확인하는 게 필수이다. 저자들이 책을 만들기 위해서 가장 고민하는 부분이 바로 목차이다. 특히나 실용적인 목적을 지닌 이런 책들은 목차를 잘 뽑아내기 위해 무척 많은 고심을 한다. 그래서 독자는 목차를 찬찬히 읽고 스스로 생각을 정리한 뒤에 책 내용을 확인하면, 독서 시간도 줄어들고 원하는 답을 얻기도 좀 더 수월해질 것이다.

〈1장〉 팀장이 만들어 내는 가치 : 당신은 목적지의 방향을 확인하는 사람이다

매니지먼트 역량 vs 리더십 역량 - 무엇이 필수인가?
당신의 팀이 머물고 있는 곳은?

〈2장〉 우리는 운명공동체다
공정한 성과 관리 - 조직의 필수 조건이 되다

무엇을 어떻게 관리할 것인가?
기록은 기억보다 강하다
칭찬은 명확하게, 질책은 노련하게 - 그것이 팀장이다
평가자가 공정하지 못하면 조직의 노력은 물거품이 된다
직원의 면담 요청을 두려워하지 마라
내 사람을 뽑기 위한 면접 질문 12가지
누구냐! 넌! MZ세대와 함께 일하기

〈3장〉 나는 상사다

자신만의 리더십을 정의하라
소통의 중심에 당신이 있다
당신은 직원의 가슴을 뛰게 만들 수 있는가?
그들은 왜 싸웠을까?
믿고 맡긴다는 달콤한 함정
기다리지 말고 먼저 시작하라
의사결정이 힘든 당신을 위해서
MZ세대가 열광하는 팀장의 모습은?

〈4장〉 누군가에게는 조직원이자 동료, 다양한 포지션인 당신이라서

상사를 잘 모신다는 것
경쟁하는 관계라도 공생을 노려야 한다

〈5장〉 90년생과 MZ세대, 그들과 일하는 팀장의 조건

착각하지 마라! 오해하지 마라!
조직 vs MZ세대
우리는 이런 팀장을 원한다

핵심 뜯어보기 1

- 이 책에서 이야기하는 동기부여 원칙(151~154쪽)

최고 경영자도 성공을 장담할 수 없는 게 직원의 동기부여動機附與(Motivation)다. 그렇다면 팀장 레벨에서는 어떻게 해야 할까? 팀장의 동기부여는 손에 잡히는 가능한 것부터다. 팀장은 직원을 통해 일하는 사람이며 직원과 함께 일하는 사람이다. 팀장은 팀장 본연의 일로도 평가를 받지만, 직원들과 함께 만들어 낸 성과의 총합으로 받는 것이 진짜 성적표다.

동기부여가 되지 않은 팀은 일에 몰입沒入하지 못한다. 일의 차이는 몰입에서 판가름 난다고 해도 과언이 아니다. 몰입하지 못하면 일에 책임감이 낮아 ‘내 일, 네 일’을 심각하게 따지게 되고, 협력을 거부하거나 자기중심적으로 생각한다. 책임감이 줄어들 때 개인 이기주의와 조직 이기주의는 팽배해지고 분위기는 가라앉는다. 이 지경이 되면 업무 성과가 낮아지지 않는 것이 오히려 이상한 일이다.
이 책에서 동기부여의 원칙으로 제시한 몇 가지를 보면 다음과 같다.

‘Why’로 의미 부여 후에 조직 목표를 개인 목표로 쪼갠다

일을 시킬 때는 그 일뿐만 아니라 그 일과 연관된 다른 일의 진행 상황이나 연관 관계까지 최대한 알려 준다. 전체의 상황을 알 수 있도록 하는 과정으로 다소 시간이 조금 더 걸리고 어느 선까지 말해 줘야 할지 헷갈리는 순간도 있다. 하지만 직원은 자기 주도적으로 주인 의식을 갖고 책임감 있게 일할 수 있다. #자기 일이 팀과 회사에 의미 있는 일인 것이 명확해질수록# 업무 몰입도와 하려는 동기는 커진다.

목표가 달성됐을 때 직원의 이익을 설명한다

각 팀의 미션을 조직의 미션과 잘 연계되도록 만드는 일이 필요하다. 개인의 성장이나 목표 달성이 결국 조직의 성장과 목표에 연관되기 때문이다.

한번 맡긴 일은 본인이 책임지게 한다

일이 지체되거나 진도가 더디고 업무의 질이 떨어질 때 팀장은 개입하고 싶은 충동이 커진다. 하지만 팀장은 내 다리를 꼬집어서라도 참아야 한다. 책임감이 낮아질수록 몰입도와 주인 의식은 떨어질 뿐이다.

잦은 소통은 배가 산으로 가는 것을 막는다

일을 잘하는 리더는 구성원과 잦은 소통을 한다. 많은 리더가 일의 결과물이 도착했을 때 반응을 보이는 것과 대조적이다. 팀장에게 구성원은 조직의 목표를 함께 달성해 가는 동반자이다. 그들은 야단치거나 지적하는 대상이 아니다.

잘한 것은 깔끔하게 인정하고 칭찬한다

칭찬은 비용이 거의 들지 않지만, 가성비가 매우 높다. “칭찬은 귀로 먹는 보약과 같다.”라는 말도 있다. 팀장의 칭찬은 구성원과의 인간관계에 윤활유 역할을 하며 상처 치료제의 명약이라 할 수 있다.

핵심 뜯어보기 2

- 무임승차자를 걸러 내야 한다(158쪽)

조직 내에서 자신의 역할을 제대로 해내는 사람에게 합당한 평가가 이뤄지지 않고, 적절히 묻어 가는 무임승차자(Free rider)를 걸러 내는 장치가 없다면 태만은 커진다. 이를 방지하기 위해 리더는 조직에 대한 공헌도가 공정하고 분명하게 판단된다는 믿음을 줘야 한다. 팀에서 사회적 태만을 줄이고 시너지 효과를 만들기 위해서는 구성원의 자부심을 높이려는 노력과 공정하고 객관적인 피드백과 평가가 필요하다.

핵심 뜯어보기 3

- 그들은 왜 싸웠을까?

서로 다른 배경과 다양성을 가진 조직에서 갈등葛藤이 없는 것은 그 자체가 미스터리이고 불가능한 상황이다. 자원과 자리가 한정돼 있으므로 갈등은 필연적이다. 조직에서 갈등은 자신의 이익을 침해당한다고 느낄 때 확실하게 드러난다. 갈등이 없다고 생각하는 것은 어떤 이유에서든지 드러내는 것을 꺼리는 게 아닐까? 구성원이 타성이나 패배주의에 빠져 있는 경우에도 겉보기에는 평온해 보일 수 있지만 내면에서는 포기와 좌절감에 물들어 있을지도 모른다. 팀장은 갈등을 피하지 않고 적극적으로 해결하려는 마음가짐과 자세가 필요하다.



팀장의 갈등 관리 역량은 중요한 필요 역량이며, 상위 직책으로 갈수록 더 요구되기 때문에 매우 중요하다. 팀장은 갈등이 조직의 건강에 도움이 되는지 아닌지 빠르고 정확하게 판단해야 한다. 팀의 목표 달성이나 성과와 관련해서 나오는 견해차 때문에 발생한 갈등이라면 빠른 중재나 해결보다 일정 기간 방치하는 것도 방법이다.

하지만 파워 게임 양상으로 번지는 갈등, 평가나 보상에 의한 갈등, 개인의 목표와 팀의 목표가 달라서 생기는 갈등, 감정적인 앙금이 바탕이 된 갈등들은 해로운 갈등이다. 이때는 적극적으로 개입하고 중재해야만 빠른 봉합이 가능하다.

핵심 뜯어보기 4

- 상사 관리 노하우

부하가 상사를 관리한다니? 말도 안 되는 것 같지만, 이는 펠로우십의 다른 이름이다.
리더쉽Leadership은 리더가 주도적으로 조직을 이끌어가는 것을 말한다. 팔로워Follower는 상사를 도와 목표를 함께 달성해 내는 사람이고, 팔로워쉽Followership은 훌륭한 리더가 될 수 있도록 어떤 목적을 위해 구성원(팔로워 )들이 협력하고 협조하는 것을 뜻한다.

펠로우십Fellowship이란 본래 유대감, 동료애의 뜻이다. 상사에 대한 부하 직원의 적절한 대응과 행동으로 정의할 수 있다. 펠로우십은 리더십과 팔로워십을 연결하는 역할을 하기 때문에 펠로우십 또한 필요한 시대가 되었다고 할 수 있다.

아무리 훌륭한 리더라도 조직의 구성원들이 따라 주지 않으면 조직의 목적을 달성하는 것이 쉽지 않다. 상사가 어떤 지시나 요청을 했을 때 무조건적으로 따르고 수용하는 것이 아니라, 팔로워의 주체적이고 합리적인 판단에 따라 적절하게 대응하고 따르는 게 진짜 펠로우십이고 상사를 잘 모시는 일이다.

펠로우십이 제대로 작동하지 않는 조직은 마치 브레이크가 고장 난 자동차와 같다. 아무리 좋은 전략이 있고 경영 환경이 좋아도 실행할 조직 리더의 리더십에 심각한 결합이 있다면 제대로 실행될 리 없다. 더 큰 문제는 그 조직의 성장이나 성공을 기대하기 어렵다는 것이다.

참고로 저자는 1장에서 매니지먼트Management와 리더십Leadership을 다음처럼 정의했다. 매니지먼트는 팀의 목표 설정, 계획 수립, 실행을 위한 자원 배분, 이해관계자 사이의 목표와 기대 수준 조정, 현안 문제에 초점을 맞춘 관리 활동이다. 리더십은 조직의 비전과 방향성 설정 및 공유, 조직의 방향성 제시, 비전과 임무 달성을 위한 전략 수립과 실행, 마음 관리로 직원의 행동과 태도 변화를 이끄는 것이라고 한다.

상사가 선호하는 의사소통 방식에 맞추는 게 우선이다

상사는 팀장보다 바쁘다. 몸이 바쁘지 않아 보여도 그들의 머리는 여러 이슈와 고민으로 가득하다. 직원이었을 때는 팀장이 한가한 사람이라고 느낄 때가 많다. 하지만 실제 현장에서 팀장으로 겪어 보니 어떤가? 실무자 직원 때보다 바쁘고 스트레스도 많다.

팀장의 상사도 마찬가지다. 상사는 팀장보다 머리가 더 복잡하고 더 큰 스트레스에 마음이 짓눌려 있다 즉, 자신과 직접적인 관련이 없거나 영향력이 크지 않은 일에 낭비할 시간과 여유가 없다는 의미다. 그래서 상사가 언제, 어떤 방식의 소통을 선호하는지 정확히 파악한 후 그 방식에 최대한 맞춰 상사의 불필요한 에너지 소진을 막아 줘야 한다.

상사와 소통하는 데 있어 목표는 상사의 의도와 의중을 빠르고 정확하게 파악하는 것이다. 상사의 의도와 의중을 파악한 상태에서 제대로 대응하는 게 중요하다. 상사와의 소통에서 핵심은 자기 팀과 자신에게 원하는 기대 사항을 확인하는 것이다. 상사는 필요한 것을 알아서 척척 도와주는 사람이 아니다. 필요한 게 뭔지 알지 못하거나 지원할 이유를 찾지 못하면 시간이 있고 자원이 남아도 도와줄 수 없다.

타이밍에 맞는 제대로 된 보고가 상사의 신뢰를 부른다

새롭게 시작하는 일이나 상사가 고민 끝에 맡긴 일은 무조건 납기를 맞춰야 하며 중간보고도 자주 해야 한다. 상사가 묻기 전에 중간보고와 요약 보고를 생활화해야 한다. 내 상사도 또 다른 누군가의 부하다. 자신이 관장하고 있는 업무의 진척 상황을 명확히 알고 있어야 상사나 다른 이해관계자와의 소통에서 자신 있고 당당하게 처신할 수 있는 것이다.

상사에게 최대한 양질의 정보를 제공하라

팔로워 팀장이 제공하는 양질의 정보는 상사가 다른 경쟁자나 상사의 상사를 대할 때 비장의 무기다. 상사는 팀장보다 폭넓은 업무를 담당하기 때문에 문제나 이슈를 해결할 마음의 준비가 된 사람이다. 상사는 그러려고 더 많은 급여와 인센티브를 받는 존재다. 어떤 문제든 조기에 조치하고 해결해야만 조직이나 개인에게 오는 피해를 줄일 수 있다.

상사의 성공이나 승진을 적극 도와라

팔로워 팀장이 조직에서 성공하는 가장 확실한 방법은 자신이 모시는 상사가 성과를 내고 돋보이도록 해서 빨리 승진하게 만드는 것이다. 상사의 성공이 곧 자신의 성공이라는 마인드는 팀원들과 팀워크를 만드는 데 도움이 된다. 상사와 팀장 그리고 팀원이 같은 공동 운명체라는 생각은 결속력을 다지는 데 강한 위력을 발휘한다.

상사도 칭찬에 목마르다

상사도 감정이 있고 호불호가 명확한 사람이다. 있지도 않은 일이나 작은 것을 크게 부풀려 잘 보이려고 하는 의도를 가진 아부는 좋아하지 않을 수 있다. 하지만 자신이 이뤄 낸 성과나 잘한 일에 대한 칭찬(아부)은 칭찬하는 사람이 누구든 간에 싫어할 사람이 없다. 아니 직급이 올라갈수록 오히려 칭찬에 목말라하는 경우가 많다.

여기에서 핵심은, ‘팩트fact에 근거하여 침소봉대針小棒大하지 않는 칭찬’은 아부가 아니라 상사 관리의 강력한 도구라는 사실이다. 혼자 빛나는 별은 없다. 별빛은 대부분 다른 빛을 받아 반사하는 것이다. 좋은 리더가 되기 위해서는 상사로부터 좋은 빛을 받아야 한다. 그리고 거기서 끝이 아니라 상사라는 큰 별도 더 빛나게 만들어야 한다.